产品差价是传统经销商最初的赢利模式，也是经销商发展过程中必须经历的基本模式。新的经销商赢利模式主要集中在两个方向，一是赚厂家的钱，二是赚同行的钱。

　　先说这厂家的钱怎么赚。一般来说，厂家基本上不会向经销商发生逆向贸易往来，也就是说，只有厂家卖产品给经销商，收经销商的钱；我们还没有听说哪个经销商能卖产品给厂家，赚厂家的钱。但这里还是存在一个机会点，经销商可以用帮助厂家省钱的方式来赚厂家的钱。

　　举个简单的例子。A厂家今年要在XX市场投放30万元的渠道建设费用，该市场的B经销商自己算了一本账，要是自己出面承办的话，20万元就可以搞定，于是B经销商就向A厂家提出，用25万元承包该方案，这5万元就是经销商从厂家那里赚来的，而厂家也能节省5万元，比较划算。那么，具体怎样才能做到这一点呢？

　　我们用一个饮料经销商的案例来进行说明。安徽北部H市的一家主营食品饮料的经销商张老板，主要业务覆盖了当地市区内的500多家终端，拥用这些终端的直接配送服务能力。

　　2003年底，该经销商的一个上游厂家推出一个新的果奶产品，在厂家的整体上市案中，要求驻地机构的业务人员都要在H市的各中小型终端张帖POP和横幅，至少要持续半个月。厂家在当地的办事处有6个人，全部出动跑各个中小型终端张贴POP差不多需要三天的时间，以每人每天平均工资100元计算，光人员的成本就是：6×3×100=1800元；给每家店的小礼品平均费用约为4元，计就是4×500=2000元；其他车辆杂费约500元。这个市场方案的执行成本是：1800+2000+500=4300元。

　　花点钱倒是小KISS，关键是这些POP张贴到终端后，平均保持时间不过5天，不是被风吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他厂家业务员给覆盖了……钱是花了，真正的效果没有多少；若要重新安排张贴，费用又得翻一翻！

　　经销商张老板由此受到启发，安排手下业务人员对H市的各中小型终端进行了专项调查，调查表明：H市共有500余家由个体老板经营的中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POP，挂两条横幅。张老板打算每年给每位个体老板约值六百元钱的产品，然后取得每个终端POP及横幅的独家张贴权，并且利用自己的业务人员在送货的时候进行POP张贴工作。经过尝试性谈判，有八成以上终端接受这个方案，毕竟凭空一年赚了600元；许多厂家业务人员来贴POP，只说了几句好话，连根烟都没有，现在反而有钱收，凭什么不干？张老板见此，又增加了一个条件，POP和横幅必须由终端自己张贴（这样可以提高业务人员在终端的工作效率，可以丢下POP和横幅就走）。

　　调过头来，张老板又找到了自己所经销产品的各厂家，把这个方案提了出来：

　　H市有500余家中小型终端，张老板保证POP的张贴在这些终端的覆盖率在80%以上（每店一张），每个档期就是10天，每次收取3000元的费用，一次多张及长期客户可以再打点折扣。超乎张老板的想象，七个大厂家有五个立即答应下来，因为这账谁都会算：一方面是费用要比自己组织业务人员出去张贴便宜，更为关键的是能保证覆盖率和持续时间。

　　张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月三个档期的名额爆满！张老板再安排业务人员与各终端签署合同，自己再与厂家分别签署合同，张老板的赢利是：

　　1．收入。每次10个厂家，每月三次，共应收取费用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，实收85000。

　　2．支出。400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共支出费用：400×50=20000。加上一些因此给业务人员的奖金成本及部分地段好终端的后期加价，实际付出38000，每月利润四万多块。

　　截止到今九月份，张老板在代理终端POP张贴上，已经赚了20多万元的纯利润（张老板还拿出了不少钱给员工发专项奖金），并且提高了业务人员的收入，增强员工的工作积极性。而且，张老板借此与一些原本没有往来的厂家搭上了线，这些厂家对张老板先进的市场意识大为敬佩，为今后的合作打下了一个很好的基础。最重要的是：张老板借此控制了H市的终端宣传阵地，形成了一定程度上的垄断，今后还有较大程度的利润空间可以提升。2怎么赚同行的钱

　　武汉的周老板原来是做广东南海的听装饮料起家的,(七八年前的广东南海听装饮料是什么想必同行们都很清楚),九十年代初期的销量在华中地区都是排的上号的,利润可谓是滚滚而来,日进千金啊.在迅速完成原始积累后,周老板毅然终止了南海饮料的经营业务,转而开始经营正规大厂家的饮料产品,三四年前的生意还好做的,但随着这个厂家通路扁平化和KA终端的崛起,钱是赚的越来越小,而周老板这种人恰恰又是那种令吃鲜桃一口,不吃烂杏一筐的主,在经销的产品差价普遍出现下滑后，周老板当机立断收缩战线，砍掉了赢利能力较差的产品，并且一些厂家要求进KA的商品也砍掉不做。少赚点就少赚点，反正周老板的家底也有过千万了，不在乎眼前少赚点，生意难做就少做些,过于随同形势会累死人的，周老板不认可其他经销商为解决单品利润下滑的问题，去增加经销产品的数量，又位了确保市场稳定和铺市率去花大价钱进KA，周老板认为费神费力，也不见得能多赚多少钱的，既然产品不赚钱了就得在其他方面想办法，总是抱着产品差价利润这块不松手不行的，做生意贵在一个“活”字嘛。说是这样说，周老板自己一直也没找到在产品差价之外的利润来源，不过，由于空闲时间多起来了，周老板开始有不少时间来琢磨这个商道人道，倒也整出不少道理出来，闲下来与各位经销商老板在一起聊天的时候，周老板的独特见解总是能令大家敬佩不已，渐渐地，时常有经销商找上门来向周老板请教关于经营方面的事，有些经销商接到新产品新厂家也会来看看周老板的意见，时间一长，周老板逐渐就有了些名声，再加上周老板大大削减了产品线，专心只做三个厂家的八个品类的产品，这样就与其他经销商少了许多冲突，也就有越来越多的经销商愿意跑过来和周老板讨教。当专家老师当前辈的感觉有时候真不错，周老板经常这样想。

　　去年元旦，周老板携家带口的到香港旅游，在逛大街的时候发现一家置业咨询公司的宣传品广告，主题词是“专门为投资大陆房产提供专业的咨询服务”，周老板脑袋一闪，机会来了！眼下国内不也雨后春笋般的冒出来许多咨询公司吗？这些咨询绝大多数人都是针对生产企业服务的，还没有那家咨询公司是针对经销商来服务的，自己在经销商圈子里摸爬滚打十几年，要是说实战经验，那自己绝对有发言权，更为关键的是，这一年来，周老板已经陆陆续续给许多经销商进行过相关的指导和市场分析，也帮助这些经销商取得了不少成效，已经形成了一定的知名度和影响力，等与就是干的咨询公司的活呀，这要是进行一个正式的产业化输出，不就能赚钱嘛！

　　从香港回来后，周老板这个事情仔细的琢磨了一下，找了些咨询公司的服务项目和业务流程，进行了一个图表化的分析：

　　需求项目类型具体

　　内部管理财务咨询，内部业务流程的建立，人员管理体系的建立，仓库管理系统，员工培训等

　　外部管理新厂家新产品的接受评估，上游厂家的合作管理，下游客户的管理，KA谈判代理，与厂家的合同签署问题上的把关等

　　突发事件的管理产品质量事故处理，冲货处理，业务人员失踪等

　　资讯供应行业市场数据情报，厂家情况调查，市场发展分析报告等

　　特色服务高级轿车出租，代请风水先生

　　在与许多经销商就此项目进行深入性沟通之后，周老板更加确立了这个项目的可行性，基本上绝大多数经销商都需要有这样一个成熟的系统的外脑来帮助自己解决分担很多问题，光靠自己单枪匹马也的确解决不了多少问题，在费用方面。每月三千块钱的基本费用基本上都能接受（特别项目另算的），周老板也不像外面那些来无影去无踪那样的咨询大师，都是本乡本土的人，且周老板也是扎扎实实做了十几年生意了，也的确称的上是前辈的了，可信度当然要比外面那些咨询公司强多了。

　　在确定了客户的需求和可接受的价钱之后，周老板迅速注册了自己的咨询公司，以自己为主导，主要以经销商战略性的规划咨询为主，简单点的活就交给跟自己做了四五年生意的几个手下，并且也开始在外联合作咨询公司，引进讲师及购买行业资料。为了确保效果及影响力，周老板在初期只接受一些熟悉行业、熟悉经销商的单子，确保成功。仅仅三个月下来，周老板的新公司光基本咨询月费就收了二十来万，单独项目费七万多，并且在其他特色服务上还赚了三万多块，发展并稳定了二十多个客户，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相关资深人员，逐渐扩大领域，从而增加客户和利润。